在普通人的印象中，上市公司是怎么样的？创始人牛逼哄哄，频繁出入各种场合，给公司赚名气。但这家公司的创始人却低调得过分，就连在上市敲钟如此重要的场合都集体“玩失踪”！三个创始人里除了负责招聘的孙永辉会偶尔出现在校招上，另外两个创始人十多年来一直“与世隔绝”，就连万能的度娘都要认输。公司近2000名员工，从来不打卡，也没有KPI考核，岗位随便换。更神奇的是，每个员工都把公司利益放在第一位，尽心尽职。2016年1-6月，这家公司净利润高达3亿多，仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩！
这家神秘的中国公司叫视源股份，于2017年1月19日上市。作为国内最早涉足液晶显示技术领域研发的企业之一，视源股份已成为全球最大的液晶显示类产品控制电路独立设计公司。其生产的液晶电视主控板卡，2015年销量高达5217.98万片，全世界每4台液晶电视就有1台用的是视源电子的主控板。孙永辉是如何做到今天的成就的呢？
军人出身
失败经历让他看好部队管理模式
视源的“第一位员工”孙永辉军人出身，曾经和师傅一起研究出中国第一辆无人驾驶坦克。“在做的事情，我们要尽全力把它做好；身边的人，我们要尽可能对他们好一些。”
孙永辉2001年来到广州，加入广州乐华从事技术管理工作。不幸的是，几年后广州乐华的母公司陷入经营困境，董事局主席希望孙永辉能带领一个团队再撑一年，自负盈亏，支持停牌中的母公司重组。“董事局主席非常有人格魅力，而且对我有知遇之恩，我承诺一定会尽力。”孙永辉说。一年多之后，任务完成时，他们的想法是将业务100%出售，然后去打工。“我们都是工程师出身，不懂经营，创业不是我们的选择。”孙永辉说。但由于种种原因最后没有出售成功，他们才不得不硬着头皮继续走下去。
自己所在的企业衰落的经历，让孙永辉感触很深。他指出，广州乐华及其母公司有很好的基础，也有非常多优秀的人才，但公司人力资源在有些决策上是拍脑袋的，缺乏科学的流程；在管理上，对数据重视不足，比如库存问题；同时公司成本控制不良，部门间内耗也比较严重。“相应的，后来我们在人才的选育用留上就相对规范；同时严格控制各种运营数据；在企业文化上，我们希望更加简单和民主。全力避免前人犯过的错误。”孙永辉说，“在部队工作的经历，让我深深地感受到我们军方的后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面都是非常出色的，这也直接影响了视源科技相关保障机制的设计。”
自主创业
一次搬家发现智能演示产品商机
2005年12月，孙永辉和另外两位好友一起创立了视源股份，因为在广州乐华的经历，他们干起了熟悉的TV板卡生意，说得通俗一点，就是TV电视部件供应商。
一般人创业想的都是怎么扩大业务，怎么做得更好。但视源的创始团队不是，他们看得更高更远！全世界的TV电视市场规模最多2亿多台，总价值不过200亿，即使占领了1/4市场，撑死了不过50亿！
但孙永辉他们立志要做一家大企业，于是他们一直寻找新的业务。在一次办公室搬迁过程中，他们发现大的投影幕布搬动很麻烦，于是启发了他们做设备一体化的智能演示产品。
2009年，创意变成现实，视源创立了信息化教育服务品牌希沃seewo，做的就是设备一体化的智能演示产品。
自2012年夺得行业销量冠军后，希沃教育交互智能平板年年蝉联行业第一。据奥维咨询报告数据统计，2016年上半年希沃依然以29.5%的销量份额领跑这个细分行业。
此后，视源根据时代的发展和用户需求，不断地在增加新业务，开拓新领域。现如今，视源已孵化出12家业务子公司，它们集中在液晶显示主控板卡、工业电源、交互智能平板、移动智能终端、智能机顶盒等产品的设计、研发和销售。
员工“合伙”
大部分股份配置给员工激发创新
“虽说创新最难的是从0到1，但对于有厚实制造业基础的广州来说，创新最关键是从1到N。”一位对企业孵化模式颇有研究的专家点评说，视源电子正是“1到N”路上的佼佼者。
“不仅有本身主营业务方面的研发团队，还有许多孵化团队也一起共享实验室，主攻新产品的开发。”视源电子相关研发负责人介绍，这是其独特的创新“体质”——内生孵化。
作为高科技企业，视源电子超过60%的员工为技术研发人员，除了广州的总部，还在上海、深圳、香港和海外设有技术服务中心。一名正致力于智能家居新品研发的年轻工程师告诉记者，公司人员的平均年龄不到28岁，年轻人时常冒出新点子，但是年轻人也有“三缺”——缺钱、缺渠道、缺市场，而这正是视源最大的优势。视源科技总经理王毅然说，“创新可以是同行的初创企业，也可以是公司内部员工的创新试验，我们都鼓励”。
视源电子的内生创新能力无疑令人艳羡，但激发其内部创新人才活力的秘诀却并不易学。对此，孙永辉分享了一个故事。“有一次一个小伙子说最近无法静心工作。”孙永辉说，原来深圳一家互联网巨头在联系他。“他说我想去看看。这不是要跳槽嘛，但我们企业的规则是强调自由。他的部门经理说要不派个车给你吧，于是就派了辆奔驰，送深圳去了。”
孙永辉笑言，这件事情之后的两个星期，不断有那家互联网企业的人来视源电子面试。“我们一共录取了三四个，都是这小伙子勾引过来的。”
据悉，视源电子最初的几位创业者的股份逐步降低，大部分都配置给了值得拥有它的员工。公司内部共有超过100名员工成为了公司股东。视源电子内部有一个共识，企业不应是几个创始人的企业，而是每个为之付出了心血的人的企业。视源电子以一系列管理制度把员工变成“合伙人”，每季度拿出净利润的10%左右作为员工奖金，每年净利润的30%作为股东分红，以此为企业发展撒播创新的种子。
2016年9月，视源电子披露的IPO招股说明书申报稿显示，其交互智能平板年销售额从2013年的约5亿元一路攀升，2015年达到约18.8亿元，2016年上半年已经达到约10.6亿元。
大胆放权
“放任员工”激发潜能自己做主
此外，这个神秘的上市公司在管理上还有不少独特的方式。现如今，打着“民主”“开放”旗号的公司很多，但视源做得更大胆。上下班不打卡这是基本的，岗位随时换也是允许的，工资多少员工说了算这是真的。在视源，从来就没有考勤，员工可以做自己喜欢做的事情，尽情发挥自己的内在潜能。
曾经一位视源股份的创始人分享过这样一个故事：有一位女工程师和HR说，她不喜欢写代码，喜欢画画，于是公司就让她想自己（画画在公司）能干什么，然后她就成了视源工业设计团队的创始人。在那以后，企业VI和CI也慢慢搞起来了。这一切，都是缘于她的喜爱和内心动力。
那些能做到有成绩的人，其实并没有多少人是因为钱而干，很多是缘于精神需求。至于员工工资自己决定是这么操作的：每月月末抽出两个小时，各个部门组织在一起，每个人把做过的贡献与引发的问题全部罗列出来，大家互相决定彼此的工资是应该升还是降，奖金该拿多少。
举个例子，有一组销售可以拿20万的奖金，管理者只会告诉他们有20万，至于每个人拿多少，主管不会定，要让他们自己评出来。高的可能有三四万，低的可能只有几百元。
人力资源部只负责控制两个问题：一是不同部门的平衡性，二是检查他们是否符合规则。
在创始人看来，再公正的上司都难免会有偏颇，那么在公司，谁会最客观公正呢，那就是同事。员工可以骗过领导，但骗不了同事。
在视源，有能力者不仅能拿高薪，还能拿更多的股份。视源上市当天，首次公开发行股票数量共4,050万股，当天涨停至每股27.45元，总价11亿多，视源有100多人拿到了公司的原始股。
必须指出的是，创始人孙永辉持股10%左右，另外两个创始人也不到10%，公司第二大股东是后来新进的一位80后高管。
凤凰通讯社湖北
